浅析:商业地产开发的规模、招商、运营三个核心环节

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引言

本文,从商业地产开发过程中的规模、招商、运营三个核心环节为大家做一番浅析。


两年前突如其来的疫情,使得大家对如今的商业地产有了各种负面的情绪及声音。但无论疫情是否存在,商业地产的本质并没有改变,所有的商业项目都会经历拿地、规划设计到招商运营的全过程。


所有的商业项目都会经历拿地、规划设计到招商运营的全过程。


以往,我们说的商业地产,完成招商、顺利开业只是万里长征的第一步,只有项目运营得好,才能实现长期回报。假如运营做得不好……那就相当于给自己挖了一个投钱的“黑洞”。


这些年,商业地产投资回报率在降低,招商难度也在加大,商业地产的开发商多了几分冷静和思考。如何合理地打造一个购物中心并实现可持续性发展,是很多开发商关注的核心问题。

以下,从商业地产开发过程中的规模、招商、运营三个核心环节粗略的给大家分析一下。

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01


从投资视角看前期规划


 1 
选择合适的投资组合



我们首先会思考,开发商如何看待自己将开发的购物中心?


在初期规划时,很多开发商都想做一个与众不同、独具匠心的购物中心,例如以体验式业态和餐饮业态为主的主题式购物中心。

然而,财务核算这关怎么过?打开“账簿”,算算投资回收期,这些开发商能容忍的限度能是多久呢?只有在自身能承受范围之内,同时经过严谨的前期调研,选择合适的规模、定位、自持比例、业态组合的投资方案,才是具备可持续发展性的商业项目。

如果开发商资金充裕,希望长期持有商业物业,或者计划在未来整体转让给商业投资公司,那么物业规模一般在8-12万平方米较为适宜。

有足够规模的商业项目,可塑性更强,业态更丰富,未来在市场上就具有更强的抗竞争力;同时,在租金收益上也会更高,未来在退出时更容易取得投资机构的青睐。


 2 
根据"账簿"确定战略



首先需要充分调研项目周边的同类型商场,测算出合理业态组合下商户能够承受的租金水平,做出现金流量表。同时综合考量物业的建造成本、财务成本、租金收入、运营费用等指标参数,计算出内部收益率、投资回收期等各项指标,以供给开发商参考。通过这个“账簿”,我们可以测算出项目的成本和收益是否平衡,并进行相应的调整。

对于收益率较低较长的项目,发展商就要控制建造成本、寻求低成本的融资渠道;对于培育期较长的项目,如果没有充足的资金或者稳定的融资渠道支撑,那就需要考虑采取销售部分商业面积或者缩小规模等措施,以保证整个项目的投资安全性。

 3 
成本管控与规划设计



如今,很多购物中心都喜欢加大餐饮业态的占比以带动人气,但引入过多的餐饮品牌也会带来很多新的问题。例如部分目的性很强的消费者并不会在购物中心过多停留;同时,餐饮业态的聚客能力只体现在一天内两个较短的用餐时段,持续性较差。

餐饮业态占比的增加,意味着购物中心也必须升级设施设备,空调、水电甚至隔油池都需要增容,维护成本也将成倍提高。

另外,小型水族馆、垂直绿化和水系情景等极具观赏性体验式场景成为购物中心的新潮流。这些场景的维护成本明显高于传统的商业建筑,而且并不能带来直接的租金收入。

虽然这些极具特色的场景确实能起到吸引客流的作用,但其是否能带动项目整体价值的提升?是否能够起到行业标杆的作用?还需要业主方综合考虑项目的成本和收益。


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02


优秀的规划=成功的招商


 1 
合适的单层租赁面积



项目的总体量确定后,就要确定项目的总层数和单层建筑面积了。对购物中心来说,单层建筑面积十分讲究,1.5万至2万平方米的单层建筑面积(租赁面积约为0.8万至1.2万平方米),就比较合适。

为什么是这个数值呢?因为我们需要考虑主力店的因素。

如果某购物中心的单层租赁面积只有3000平方米,正常情况下,一个服饰主力店的店铺面积都在1000平方米以上,那么剩下的不足2000平米的租赁面积,很难引进档次合适、数量足够的次主力店。

对讲究“扎堆”的服饰品牌来说,很多好品牌需要与主力店为邻,很多主力店在进驻时也会要求同时引进旗下的多个副线品牌,从而形成“品牌矩阵”。但如果购物中心的单层租赁面积不足,不能满足多家主力店和次主力店的同时进驻,对招商来说无疑十分遗憾。


 2 
主力店的重要性



那么购物中心是否一定需要主力店呢?

没有主力店真的不行,主力店也被称为购物中心的“核心租户”,每个购物中心或商业项目都需要有主力店。只是根据体量的不同,主力店的业态会有所变化,否则其他品牌或者新兴品牌很难存活。

一般规模在3至4万平方米以内的商业物业,定位社区型商业或者做成“小而美”的主题商业,商户的数量不多,如果没有超市、百货、影院这类大型主力店,那一定会有特色鲜明的“品牌矩阵”形成主力业态,以支撑整个项目的主题。

例如上海K11,其体量约4万平方米,定位“购物艺术中心”和“艺术舞台”,业态以零售和餐饮为主,未引入任何大型主力店。其一方面围绕“艺术、人文、自然”的主题,在场景体验方面下足功夫,以艺术陈列、创意空间、临街花园、都市农庄等全新的商业建筑理念为消费者带来诸多惊喜;另一方面引入多家商圈首进品牌,将消费场景和体验场景融为一体,打造出精致的业态布局,成为项目的一大亮点,也成为吸引客流的一大利器。


 3 
购物中心内超市业态的未来趋势



从市场角度来看,购物中心就是超市和百货的升级成熟版。国内的购物中心早年多规划了大型超市作为主力店,但随着市场的变化,业主方逐渐发现大型超市存在租金低、租期长的劣势,其薄利多销的商业模式并不能有效带来具备较强消费能力的中高端客源。

于是,购物中心纷纷缩减超市面积,提升超市等级。例如广州的中华广场和正佳广场,先后将大面积、低租金的Jusco和百佳替换为小面积、高租金的TASTE,还用腾出的面积引入其他高租值商家。同时提升了购物中心的档次和租金收益,可谓一举数得。


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03


业态规划前的成本管控


 1 
先立项,后招商带来的大量拆改和成本失控



商业地产的运营工作应该从何时开始呢?个人抛出一个观点——从商业筹划期就应开始了。


很多开发项目,在已完成二次结构工程后,还在进行步行街、专卖店、专业店等大项的招商工作;此时段,有的项目甚至还在进行主力店招商。从而导致二次结构工程不断重复地拆改,直接导致建安成本不断上涨。

同时,因为项目业态布局的不确定,空调、通风、电力等参数只能按照预估最大值来确定,导致后期的运营成本不可控。开业后,虽然项目的租金收入的毛利率可能很高,但扣除运营成本,项目却并不赚钱。


对于选定业态范围内的可招商品牌,很多都会提出建筑安装类需求,对供电和冷热源的需求不同,甚至有些商家对相邻区域也会提出要求。


作为主力店的超市、影院等商家,以及很多快餐品牌,对其在购物中心内的门店位置以及建筑结构都有很高的要求,例如地下超市对层高有要求,这会很大程度上影响建安成本,此外还有对轴网的要求。

例如某个商业项目,建设过程中担心用电负荷不够,建了一个66kv的变电站。结果开业后,用电负荷只有预估的20%,而商管公司根本承担这笔费用。

很多商业项目因为没有品牌积累,只能先开发,后招商;或者边开发,边招商。能做到先招商,后开发的商业项目少之又少,也无怪乎招商定位完成后产生的大量的设计变更。

如果能主动规划业态,提前了解不同商家的租赁条件,特别是主力店的物业要求,充分考虑主力店所处位置、所占面积、货运通道位置、所需停车位等具体需求,完成有针对性的施工图设计,就能在初期商业设计时做到心中有数,避免或减少后期的工程改造,达成可定制化的商业建筑结构,而从达到控制成本的目的。


 2 
商业规划≠规划设计,关注品牌更要关注收益



商业项目的规划设计或者业态规划不力,多半原因在于开发商没有设置规划部门或者该部门功能较弱。商业规划部门的核心功能,应在项目启动前就做好项目的建筑规划、招商定位、空间结构、业态规划等,形成图纸、反复推演、精心雕琢。如果没有想清楚就匆忙立项开工开建,将会后患无穷。


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⍙武汉万达楚河汉街项目最终实施方案和效果图,这是万达商业规划研究院花费大量时间精雕细琢的第23版方案 @赵毅

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⍙万达武汉中央文化区最终实施版的功能分布图和地块编号图

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汉街夜景 @万达武汉中央文化区

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2010年8月的余家湖和2018年7月楚河汉街同一地段的照片比对


规划设计、招商运营、成本管控的合理串联,才是最有效率的开发系统。有实力的开放商甚至成立“商业规划设计院”、“商业规划设计办公室”等专业部门,负责商业建筑外的规划设计以及建筑内的业态组合,并形成最优的预招商业态布局。


化妆品、金银饰品类业态放在一层,因为其租金承受力最高,同时也能满足消费者的心理需求;


超市、影院类业态因为租期长、租金低,主要用来吸引人气,一般分别放在负一层和顶层;


其他餐饮类业态,尽量放在高楼层,因为高楼层排烟方便,对其他商户影响也较小,同时也能带动商业动线;


在主力店、次主力店的周边动线上合理规划一般品牌的小商铺,因为主力店是客流发动机,而这些小商铺才是真正的创收点。


很多从住宅开发商转型商业地产的开发商,它们更关注品牌规划而忽略了至关重要的租金规划。因此,在招商阶段,要将业态规划和租金规划综合考量,找到对应区域中商铺的最高租金和最低租金,算出平均租金水平,对每个商铺的主选、备选品牌进行租金对比,在出现风险预警时,适时干预。


 3 
有效监控业态规划落位



业态规划落位的监控难度非常高,一线部门编制类似报告或报表难度也很大,因此要借助信息化工具来协助监控。


◆ 一方面,招商期按周进行监控招商期内,谈判变数较多,一旦某主力店品牌谈判结果有变,就会产生一系列影响。所以招商期的监控频次要高,需要及时反映各招商品牌谈判进度,同时体现与之对应的租金水平。

◆ 另一方面,运营期按月进行监控相比招商期而言,运营期的二次招商影响较小,所以监控频次按月进行即可。


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04


招商运营阶段的

动态管理与及时调整


一个商业项目不可能一次性完成招商工作。那么,在后期运营和招商结合的阶段,如何达成预算目标和运营指标?


 1 
进行运营成本的预算管控



 分类管理,将运营成本分为运营整改、营销推广和招商三大部分,按照项目维度编制后,由商管公司统一汇总。

◆ 口径一致,制定商业项目运营成本管理制度,将实际业务与运营成本科目逐一对应,详细规定,确保不同项目的运营成本归类的统一性。

◆ 双重审核,两道关卡把控运营成本。第一关是付款申请时,比对申请金额和运营成本预算目标,确保不超标;第二关是实际付款时,再综合审视。

◆ 允许腾挪,在实际业务中,可能会出现一些突发情况导致当季运营成本预算目标被突破。此时,只能允许;但是,需在随后几个季度中削减运营成本预算目标,以确保总预算目标不被突破。允许季度间的运营成本预算目标腾挪,才能充分体现政策的灵活性。


 2 
持续更新升级,提升项目溢价



商业项目的招商是持续的,是贯穿项目整个生命周期的。项目开业前,业态规划、品牌落位应尽早确定;项目开业后,在持续运营的过程中,业态及品牌的更新升级要做到要一年一小调,五年一大调,其升级导向由市场决定。

定位阶段,初步确定业态规划,形成方案,细分业态,明确业种,确定店铺的划分方案,指导扩初设计;


有同行认为,在定位阶段确定60%~70%,真正的品牌落位在开业前7~8个月,品牌落位确定后最终指导施工图设计;


影响到结构层高、荷载的业态,应尽早确定,二版图的关键在于能砌筑隔墙,及机电末端设计。


也有同行认为,业态规划是在方案阶段就提出,扩初时提主力店落位和商铺机电设计要求,施工图时调整店铺分隔墙和业态调整,施工时就招商情况再次调整设计。万达商业定位的时候是先确定各业态,主力店、次主力店招商工作那时已基本完成。

项目开业后,“大调”和“小调”的范围如何定义?


“大调”和“小调”的范围是在满足商业地产运营指标的现金流的前提下,对项目内部进行业态调整和品牌升级。当商业项目进入成熟期后,通过调整,引入租金高的业态和品牌,降低租金低的业态和品牌。

“五年一大调”,也可以理解为对餐饮业态的调整。目前,餐饮业态在各大商场必不可少,同时占比较大,租金却相对较低。五年的调整周期,可以根据市场适当调小餐饮比例,引入新的业态,提高租金收益,这也是商业项目进入成熟期后的趋势。

调整改造的成本与调整范围有关,有局部调整,也有整个翻新,两者成本相差很大。翻新调整中,机电系统可能需要全部更新,改造成本可能占到购物中心五年全部租金收益的大部分;而隔墙、空调风口、消防点位的改造,则贯穿商业项目的整个生命周期。

好的商业项目,其商业模式不一定适用于每一个项目。商业地产的开发运营没有固定的模式,只有合适的模式。每个商业项目都有独一无二的特性,想要做好,就要根据项目特点强化商管团队,不能仅懂招商和运营,还需要懂工程、懂设计,如此才能找到适合自身的商业模式。

如果商业地产的开发商资金雄厚,可以提高项目的出租比,反之则要增加项目的出售比,这是从开发商资金的角度来看待整个项目。

项目出售比越大,对其后期的运营越不利,例如以前流行的售后返租的商业模式,并不利于商业项目的可持续运营,同时出售面积太多,土地增值税也相应很高。较合适的运营模式应该是统一管理、统一招商、统一开业,如此才能保持项目的整体调性。


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05


如何管控运营成本


 1 
商业是否过剩



如今,都在讲商业过剩,但是优质的商业地产开发商依旧在所谓的“商业过剩城市”或者“商业过剩区域”布局商业地产,为什么呢?


一方面,是资本市场上的获利和转嫁风险,让别人接盘,这个不用说;一方面,所谓的“商业过剩”只存在结构性问题,在很多细分市场还有增长和突围的空间,所以不能一概而论。


 2 
如何定义"成功的商业项目"



商业综合体项目究竟靠什么盈利?租金、物业费、地块升值、停车场费用、多种经营、带动周边升值、提高销售物业价值……

对于刚转型的开发商来说,住宅溢价是关键,商业项目带动住宅项目产生溢价,则转型成功。

区位交通、人口基数、客群收入是商业项目能否成功的核心三大要素,不具备则不做,除非搭配住宅优惠供地。

至于土地价值,一是土地本身的要素赋予它的价值,称为绝对地租;二是产品赋予的附加价值;三是土地溢价。成熟的商业一定要做土地溢价,做不出溢价,则不会成功。

 3 
以预留量减少成本支出



有同行认为,关于前置管控运营成本,除了业态规划的前置,在招商变化之中仍有规律性的存在,找到规律给予设计预留量,增加的成本数值可能远远小于后期拆改的影响。

对于刚涉足商业地产的开发商来说,项目的定位、招商、运营是三大瓶颈。商业地产要求各专业口衔接紧密,尤其是标杆项目,前期拿地时就需要主要专业口的负责人参与进来。

比如在现状前提下,发挥技术的潜力,在设计上给予更多的有计划性、有目的的预留方案,比如商业内分隔墙就不能再用普通砌体做,一旦分隔区间变化,只有拆除重做,而可以采用新型隔断材料,如ECP(类似PC预制墙体,但更轻),只是移位的工作量,给予设计多选型。

对于从住宅转型商业的开发商而言,商管公司应确保对开发公司的协调力度,避免出现进度延误而导致众多商家大面积索赔,以及因技术不过关而导致后期大量的运营整改成本。


然而,商管公司对开发公司及跨专业线的协同难度非常大。包括经营目标难以统一的问题、工作界面难划分、横向协同难等,这也是很多开发商在商业项目上头疼的问题。但是,并不是没有解决的方法。


首先,在原开发板块的组织架构基础上,成立新的商业管理中心,于是商管与开发的横向协同变成同一公司内两个部门间的协同,难度减少许多;另外,也可以通过商业运营委员会来实现跨部门间的横向协同。


其次,针对工作界面难划分的问题,部分标杆企业做出如下职责划分:


物业板块划归商管公司管理;


工程部分多由开发公司负责,也可由商管公司负责;


设计团队多由开发公司管理;


商管公司的招商团队则需要配备懂设计的专业人员。



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 结 语  -



无论招商还是运营,都需要在商业项目的规划、定位、设计、施工等多个环节中同步进行,设置节点,同步考量,缺一不可。否则,在项目开业后,就会在实际运营中留下诸多隐患,甚至是造成巨大损失。

正所谓古代兵法中的“大军未动,粮草先行”,放在如今的商业地产开发策略上,也十分适用。

文章原作者Mr Sven,文章登载于华中商业地产俱乐部,本文由商业V见地整理编辑,部分图片来源于网络,版权归原作者所有,内容仅做分享,不具有任何商业用途,如有侵权,请联系删除。

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